Bedingungen für den Dialogprozess aushandeln

Bedingungen für den Dialogprozess aushandeln

Ein Szenario

Zusammenfassung

Wenn es hinsichtlich eines großen gesellschaftlichen Problems zwischen den Beteiligten an Vertrauen mangelt, kann es einen geschickten Verhandlungsprozess erfordern, um sie dazu zu bringen, überhaupt “den Raum zu betreten”. Dieses Muster beschreibt einen Weg, dieses Problem anzugehen.

 

Die Herausforderung

Wie können Sie Parteien überhaupt in einen gemeinsamen Raum bekommen, und wie ermöglichen Sie es ihnen, teilzunehmen, ohne sich bedroht zu fühlen?

 

Der Kontext

Der Dialog über komplexe gesellschaftliche Probleme hat in großen Gruppen nur wenig Aussicht auf Erfolg. Kleinere Gruppen mit Vertretern verschiedener Perspektiven sind für einen fruchtbaren Dialog förderlicher. Das Vertrauen kann gering sein, oder es können offensichtliche Spannungen zwischen den Gruppen bestehen. Sie müssen miteinander reden, aber es ist nicht selbstverständlich, dass sie sich dazu bereit erklären.

 

Das Problem, das  von diesem Muster gelöst wird

Ein ernsthaftes Hindernis stellt der Widerstand oder sogar die Verweigerung dar, am Dialog teilzunehmen, weil kein Vertrauen zwischen den Parteien besteht. Entweder weigern sich die Parteien, an dem Dialog teilzunehmen, oder sie betreten den Raum mit einer defensiven oder aggressiven Haltung. 

 

Das Muster

Um die Parteien in den Raum zu bekommen, ist möglicherweise eine Form der Verhandlung erforderlich. Auf die Weigerung, teilzunehmen, kann man wie folgt antworten: Im Moment sind Sie nicht bereit, an dem Dialog teilzunehmen. Was ist der Grund für Ihre Weigerung? Was würden Sie brauchen, um Ihre Meinung zu ändern? Dieses Gespräch wird dazu beitragen, den Grund für die Zurückhaltung einer Partei bei der Aufnahme eines Dialogs zu ermitteln, und gibt ihr dann die Möglichkeit, Bedingungen vorzuschlagen, die für sie erfüllt sein müßten, um sich sicher dabei zu fühlen.

Zuhören, ohne zu urteilen und mit einer Haltung der einfühlsamen Präsenz (siehe Zuhören) ist unerlässlich, um herauszufinden, was hinter der Verweigerung des Dialogs steckt. Die Zuhörenden müssen durch die Qualität ihres Zuhörens Vertrauen aufbauen. Solange dieses Vertrauen nicht aufgebaut ist, ist es unwahrscheinlich, dass die obigen Fragen zur Nennung klarer Bedingungen führt.

Natürlich müssen Sie auch den anderen Parteien die Bedingungen vorlegen und mit ihnen klären, ob sie diesen zustimmen können. Sie könnten ihrerseits ihre eigenen Bedingungen haben, die wiederum mit den anderen Parteien abgeklärt werden müssen. Dieser (etwas mühsame) Prozess ist aber die Zeit wert, die er benötigt. Die Schaffung eines Gefühls der Sicherheit ist für einen produktiven Dialog unerlässlich – und natürlich wird der Dialog ohne die Hauptakteure nicht effektiv sein. Ein solches Vorgehen ist auch ein klares Signal an die Parteien, dass sie die Möglichkeit haben, sowohl zur Form als auch zum Inhalt des Dialogs beizutragen.
Ein Beispiel für eine solche Verhandlung: In einem Konflikt nach der Schließung der Entbindungsstation eines ländlichen Krankenhauses besetzten Aktivisten das Foyer des Krankenhauses. Nach mehr als zwei Jahren andauernder Besetzung schlugen die Behörden schließlich einen Dialog als mögliche Lösung vor. Die jahrelange Weigerung, sich mit den Schließungsgegnern zu treffen, führte jedoch zu einer Atmosphäre des Misstrauens auf Seiten der Aktivisten. Selbst die Behörden waren skeptisch, da es zu Drohungen und zahlreichen hasserfüllten Kommentaren auf Social-Media-Plattformen gekommen war. Die Aktivisten waren anfangs sehr skeptisch gegenüber der Idee des Dialogs. Auf die Frage, was sie dazu bewegen würde, einem Gespräch mit den Behörden zuzustimmen, wünschten sie sich die Zusicherung, dass der Dialog ehrlich und offen sein würde und dass die (für sie) zentralen Fragen angesprochen werden müssten. Die Verhandlungen, die dem ersten Treffen vorausgingen, dauerten mehrere Wochen, und es wurde eine Vereinbarung über die Aufnahme eines Dialogs getroffen. In der ersten Sitzung ging es ausschließlich um die Bedingungen, deren Erfüllung beide Parteien für einen konstruktiven Dialog benötigten.

 

Verwandte Muster und Referenzen

Zuhören

 

Die Zielsetzung klären

Die Zielsetzung klären

Ein Szenario

Zusammenfassung

Vertrauen in einen Gruppendialogprozess wird zum Teil dadurch aufgebaut, dass man sich klar ausdrückt und die erklärten Absichten auch umsetzt. Negativ ausgedrückt: Vertrauen wird zerstört, wenn man das eine sagt und das andere tut. Wenn eine sinnvolle Beteiligung das Ziel des Dialogs ist (was im Übrigen generell der Fall sein sollte), sollte dieses Ziel respektiert und von Anfang an klar zum Ausdruck gebracht werden. Um sich über das Ziel im Klaren zu sein, ist es wichtig, in umgekehrter Richtung vom Ende her zu denken.

 

Die Herausforderung

Wie schaffen Sie von Anfang an Klarheit über Inhalt, Zweck und Grenzen des Treffens?

 

Der Kontext

Sie planen eine Besprechung und möchten sich über den Zweck der Besprechung im Klaren sein. Dies schafft Klarheit und damit ein Gefühl der Sicherheit für die Teilnehmenden der Besprechung.

 

Das Problem

Diejenigen, die eine Gruppe als Teil eines Prozesses in einen Dialog einbeziehen wollen, halten dies vielleicht für eine gute Idee, haben aber u.U. nicht ausreichend über eventuelle Auswirkungen auf das gegenseitige Vertrauen nachgedacht. Wenn z.B. Menschen das Gefühl haben, dass sie nur benutzt werden, um eine bereits getroffene Entscheidung zu rechtfertigen, oder dass sie zur Teilnahme aufgefordert werden, damit niemand sagen kann, dass sie nicht beteiligt gewesen seien, kann dies das Vertrauen ernsthaft gefährden. Dies ist ein typisches Beispiel für eine doppeldeutige Botschaft, die zu Spannungen und Konflikten führt. Aber wie lässt sich dies vermeiden?

 

Das Muster

Beginnen Sie vom Ende her.

Was ist der Zweck des Prozesses? Zu welchen Veränderungen soll der Dialog beitragen?

Es ist wichtig, dass Sie sich über das angestrebte Ziel im Klaren sind, bevor Sie beginnen. Denken Sie eher an die Veränderungen, die Sie erreichen wollen, als an konkrete Maßnahmen. Spezifische Maßnahmen können Antworten auf die falschen Fragen sein und sollten nicht im Voraus festgelegt werden.

Auf welche Weise wird ein Gruppendialog zu diesem Prozess beitragen, und wie werden die Ergebnisse des Dialogs direkt zur Verwirklichung des Ziels führen?

Hier muss man sich fragen, ob der Dialog zu dem notwendigen Wandel beitragen kann? Wenn nicht, lassen Sie es bleiben. Wenn er dazu dienen soll, Ideen zu entwickeln, die Zusammenarbeit zu fördern oder gemeinsame Entscheidungen zu treffen, sollte dies von Anfang an klar sein. (Wenn die Absicht lediglich darin besteht, ein angenehmes Gespräch zu führen, damit sich die Menschen kennenlernen, muss das klar sein, und ein Treffen oder ein Dialog sollte nicht als etwas anderes vermarktet werden.)

Welche Bedingungen müssen gegeben sein, damit ein Dialog stattfinden kann?

Was müssen die Teilnehmenden tun, um Teil des Prozesses zu sein? Hier sind einige Beispiele: Diejenigen, die Macht haben, müssen dem beabsichtigten Zweck im Voraus zustimmen. Die Teilnehmer*innen müssen sich sicher fühlen, um frei teilnehmen zu können. Sie müssen sich möglicherweise auf den Prozess einlassen und zustimmen, sich an die Ergebnisse zu halten.

Jetzt können Sie diejenigen einladen, die an dem Dialog teilnehmen sollen, und die Absichten und Ziele des Treffens oder der Treffen klar formulieren.

Die Überlegungen in diesem Szenario beruhen auf der Idee, eine Theorie des Wandels zu formulieren.

Links

Den Rahmen für das Gespräch klar abstecken

Ein dialogischer Rahmen

Sich auf ein schwieriges Gespräch vorbereiten

Sich auf ein schwieriges Gespräch vorbereiten

Ein Szenario

Zusammenfassung

Dieses Szenario ist ein Vorschlag, wie Sie sich auf Gespräche vorbereiten können, in denen Ihr Gesprächspartner möglicherweise feindselig, kritisch oder aggressiv ist. Sie sollten Ihre eigenen Triggerpunkte kennenlernen, verschiedene Szenarien in Betracht ziehen und im Voraus planen, um Stress zu reduzieren.

 

Der Kontext

Ihnen steht ein schwieriges Gespräch bevor – oder eine ganze Reihe davon. Sie erwarten, dass die Person oder die Personen, mit denen Sie sprechen werden, feindselig, kritisch oder sogar aggressiv sein werden. Sie müssen sich auf das Gespräch vorbereiten. 

 

Die Herausforderung

Wie können Sie verhindern, dass Sie defensiv werden? Wie können Sie sicherstellen, dass das Gespräch produktiv ist? Wie können Sie sich auf das Gespräch vorbereiten, das Sie führen werden? 

 

Ein mögliches Szenario

Nehmen Sie sich Zeit, um sich im Voraus vorzubereiten.
Gehen Sie spazieren oder setzen Sie sich an einen ruhigen Ort, an dem Sie nicht gestört werden. Wenn möglich, nehmen Sie keine Anrufe entgegen. Schaffen Sie Raum für sich selbst (Link zum Muster). 

Denken Sie daran, dass zwischen Reiz und Reaktion stets ein Raum liegt. In diesem Raum haben Sie die Macht, Ihre Reaktion zu wählen. In Ihrer Reaktion liegen Wachstumsmöglichkeiten und Wahlfreiheit (in Anlehnung an Stephen Covey’s Seven Habits of Highly Effective People).

Dieser Gedanke ist für den Umgang mit verbaler Aggression von zentraler Bedeutung. Sie können die Macht haben, Ihre Reaktion zu wählen, wenn Sie innehalten – und sei es nur für ein oder zwei Sekunden, während Sie tief einatmen. 

Die Alternative zu dieser Wahlmöglichkeit besteht darin, unreflektiert zu reagieren. Eine solche Reaktion ist oft durch unbewusste Emotionen motiviert.
Viele unserer Reaktionen werden durch unbewusste Gedanken und Gefühle ausgelöst. Sie bestimmen unsere Handlungen, wenn wir uns ihrer nicht bewusst sind. Tatsächlich hat die Forschung gezeigt, dass die meisten Entscheidungen, die wir treffen, auf unseren Gefühlen und nicht auf unseren bewussten, rationalen Gedanken beruhen. Und das, obwohl wir uns selbst als rationale Wesen begreifen, die bewusste, rationale Entscheidungen treffen. (Siehe den Verweis auf die Arbeit von Antonio Demasio weiter unten).

Sich unbewusster Emotionen bewusst zu werden, die als Reaktion auf äußere Ereignisse ausgelöst werden, ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, ein guter Zuhörer zu sein (Link zum Muster “Zuhören”). Dies ist essentiell, um Raum für andere zu schaffen (Link zum Muster).
Zuhören wiederum ist einer der effektivsten Wege, um Spannungen zu deeskalieren. 

Wenn Sie sich Ihrer möglichen Triggerpunkte und der von ihnen ausgelösten Emotionen bei Ihnen selbst bewusst werden, können Sie sich ganz einfach dafür entscheiden, nicht in die Defensive zu gehen (siehe das Muster Wechsel von Verteidigung zu Neugier).
Sie könnten zum Beispiel von Menschen getriggert werden, die sich autoritär verhalten, weil Sie in einem autoritären Umfeld aufgewachsen sind. Sie reagieren instinktiv defensiv, wenn solche Menschen versuchen, ihre Autorität zum Ausdruck zu bringen. Wenn Sie sich dieser instinktiven Reaktion bewusst werden, können Sie die Reaktion bemerken, bevor Sie sie danach handeln. Es ist sehr hilfreich, diese Arbeit im Voraus gemacht zu haben. 

Sie können die Vorbereitungszeit auch nutzen, um sich verschiedene Szenarien vorzustellen, die eintreten könnten. Denken Sie an die schlimmsten und besten Szenarien und spielen Sie sie im Geiste durch. Wie werden Sie in jedem dieser Fälle reagieren?
Die schlimmsten Szenarien treten nur selten ein, aber es gibt Ihnen die Sicherheit, Ihre eigenen Reaktionen darauf durchdacht zu haben. Die positiven Szenarien bereiten Sie darauf vor, auf positive Signale zu reagieren. 

Und schließlich sollten Sie sich vor dem Treffen Zeit nehmen und sich nicht stressen lassen. Tun Sie alles, was Sie können, um zusätzlichen Stress zu vermeiden. 

Wenn möglich, erscheinen Sie lieber vor dem vereinbarten Termin. Gönnen Sie sich vor oder zwischen den Sitzungen eine Atempause. Sorgen Sie dafür, dass jemand die Kinder abholen kann, falls Sie sich verspäten.

 

Mehr

Antonio Damasio vertritt mit seiner Hypothese der somatischen Marker die These, dass menschliche Entscheidungen stark von Emotionen und Gefühlen beeinflusst werden. https://academic.oup.com/cercor/article/10/3/295/449599.

Siehe auch diesen Artikel in der Harvard Business Review: https://hbr.org/2006/01/decisions-and-desire 

Szenarien

Szenarien

Eine Sammlung von Szenarien oder Geschichten, die veranschaulichen, wie die Muster verwendet werden können

Typische Szenarien In diesem Abschnitt finden Sie verschiedene Szenarien oder Herausforderungen, mit denen Praktiker und Entscheidungsträger konfrontiert sind, die den Dialog nutzen möchten, um bessere Entscheidungen zu treffen oder Probleme zu lösen, die in verschiedenen Kontexten auftreten, in denen eine Zusammenarbeit erforderlich ist.

Wenn Sie kein Szenario finden, das der Herausforderung, vor der Sie stehen, nahe kommt, lassen Sie es uns bitte wissen. Auf diese Weise können wir versuchen, diesen Abschnitt mit Szenarien zu erweitern, die anderen helfen können. Vielleicht haben Sie sogar Beispiele gesehen, wie typische Herausforderungen auf geschickte Weise gelöst wurden, und möchten diese mit anderen teilen. Bitte nehmen Sie sich die Zeit, diese mit uns zu teilen. Hier ist ein Link zu einer Kontaktseite (sie wird in einem neuen Tab geöffnet)

PERSÖNLICHE EBENE

Sich auf ein schwieriges Gespräch vorbereiten

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Dieses Szenario ist ein Vorschlag, wie Sie sich auf Gespräche vorbereiten können, in denen Ihr Gesprächspartner möglicherweise feindselig, kritisch oder aggressiv ist. Sie sollten Ihre eigenen Triggerpunkte kennenlernen, verschiedene Szenarien in Betracht ziehen und im Voraus planen, um Stress zu reduzieren.

ZWISCHENMENSCHLICHE EBENE

Eine angespannte Begegnung

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In diesem Szenario geht es um die Herausforderung, ein schwieriges Gespräch mit einer anderen Person zu führen. Es hat die Form einer Geschichte. Es deckt einige wichtige Punkte im Blick auf die Vorbereitung ab und schlägt dann Themen vor wie Kommunikation, Raum für andere und für sich selbst schaffen, die Fähigkeiten des Benennens, Spiegelns und des Stellens der richtigen Fragen und schließlich die Methode, das “Nein” in Entscheidungen einzubeziehen. Dieses Szenario unterstreicht die Metafähigkeiten Empathie, Präsenz und Nicht-Urteilen und veranschaulicht den dialogischen Rahmen.

GRUPPENEBENE

Die Zielsetzung klären

Vertrauen in einen Gruppendialogprozess wird zum Teil dadurch aufgebaut, dass man sich klar ausdrückt und die erklärten Absichten auch umsetzt. Negativ ausgedrückt: Vertrauen wird zerstört, wenn man das eine sagt und das andere tut. Wenn eine sinnvolle Beteiligung das Ziel des Dialogs ist (was im Übrigen generell der Fall sein sollte), sollte dieses Ziel respektiert und von Anfang an klar zum Ausdruck gebracht werden. Um sich über das Ziel im Klaren zu sein, ist es wichtig, in umgekehrter Richtung vom Ende her zu denken.

GESELLSCHAFTLICHE EBENE

Bedingungen für den Dialogprozess aushandeln

Wenn es hinsichtlich eines großen gesellschaftlichen Problems zwischen den Beteiligten an Vertrauen mangelt, kann es einen geschickten Verhandlungsprozess erfordern, um sie dazu zu bringen, überhaupt “den Raum zu betreten”. Dieses Muster beschreibt einen Weg, dieses Problem anzugehen.

Design, um Vertrauen zu schaffen

Bei der Gestaltung eines öffentlichen Dialogs müssen wir sowohl die institutionelle als auch die kollektive Dimension berücksichtigen, wenn der Dialog zu nachhaltigen Ergebnissen führen soll

Eine angespannte Begegnung

Eine angespannte Begegnung

Ein Szenario

Zusammenfassung

In diesem Szenario geht es um die Herausforderung, ein schwieriges Gespräch mit einer anderen Person zu führen. Es hat die Form einer Geschichte. Es deckt einige wichtige Punkte im Blick auf die Vorbereitung ab und schlägt dann Themen vor wie Kommunikation, Raum für andere und für sich selbst schaffen, die Fähigkeiten des Benennens, Spiegelns und des Stellens der richtigen Fragen und schließlich die Methode, das “Nein” in Entscheidungen einzubeziehen. Dieses Szenario unterstreicht die Metafähigkeiten Empathie, Präsenz und Nicht-Urteilen und veranschaulicht den dialogischen Rahmen.

Der Kontext

Sie war im Begriff, eine Person zu treffen, von der sie wusste, dass sie aggressiv und wütend war. Er hatte seine Wut schon früher gegen sie gerichtet. Das äußerte sich in Form von nach außen gerichteter Aggression: Anschuldigungen, Beleidigungen, Kritik. Diese Wut konnte aber auch eine passivere Form annehmen: Schweigen, Ignorieren ihrer Fragen, so tun, als hätte sie nichts Wertvolles zu sagen, auf sie herabsehen. 

Sie hatte sich auf die Begegnung vorbereitet (Link). Sie dachte über ihre Auslöser nach und darüber, wie sie sich bewusst dafür entscheiden würde, sich nicht anstecken und provozieren zu lassen. Sie stellte sich verschiedene Szenarien vor und wie sie mit ihnen umgehen würde. Sie versuchte auch, sich in den Mann hineinzuversetzen: Was war es, das seine Wut schürte? Was war es, das er auf sie projizierte? Konnte sie sich mit den tieferen Gefühlen identifizieren, die sie in seinem Unterbewusstsein vermutete? 

 

Die Herausforderung

Wie setzt man die Fähigkeiten, die Metafähigkeiten, den dialogischen Rahmen und die Methoden in einer Situation ein, in der man jemandem gegenübersteht, der wütend, aufgebracht oder aggressiv ist? 

 

Das Szenario

Sie stellte sicher, dass er wusste, dass sie ihn besuchen würde. Sie wollte nicht, dass er von ihrem Besuch überrascht wurde, auch wenn sie sich einige Zeit vorher verabredet hatten. Sie schrieb ihm auch eine SMS über das Thema, das sie mit ihm besprechen wollte, und verwies auf eine E-Mail mit einigen Fragen, die sie ihm  geschickt hatte. 

Sie war nervös. Sie wusste, dass sein Verhalten tiefe Gefühle der Ablehnung in ihr auslöste. Auf dem Weg dorthin achtete sie darauf, dass sie tief durchatmete und versuchte sich zu versichern, dass sie nur tat, was sie tun musste. Es war schließlich ihr Job. 

Als sie ankam, quittierte er ihren Gruß mit einem knappen Nicken und einem Grunzen. Sie fragte ihn, wie es ihm gehe, aber er antwortete nur, dass es ihm gut gehe, und fragte, was sie wolle. Sie atmete bewusst durch und erinnerte sich an den Raum zwischen Reiz und Reaktion, in dem sie wählen konnte, wie sie reagieren wollte. Sie beschloss, ihn nicht an ihre E-Mail und ihre SMS zu erinnern, da sie wusste, dass er das als Vorwurf verstehen würde. Sie fragte ihn, ob sie sich irgendwo hinsetzen oder einen Spaziergang machen könnten. Er zeigte auf eine Bank unter einem Baum, und sie setzten sich. 

Sie bedankte sich zunächst bei ihm, dass er sie empfangen hatte, und sagte: “Ich habe den Eindruck, dass mein Besuch eine Störung darstellt (siehe Muster zur Etikettierung). Er antwortete, wie sie es sich erhofft hatte: „Ja, Sie haben recht, ich habe nicht viel Zeit. Ich bin es auch leid, mich ständig mit euch herumzuschlagen“. Die erste Kritik. Sie entschied sich, nicht in die Defensive zu gehen, und ging zur Neugier über (Link): Wenn Sie sagen, dass Sie es leid sind, sich mit uns zu befassen, was meinen Sie dann? (Link zum Muster Fragen stellen, um es zu vertiefen). Er begann einen langen, wütenden Monolog darüber, wie er sich fühlte, dass er nicht ernst genommen wurde und inwiefern er das Opfer eines ungerechten Systems war. 

Ihre Antwort? Sie stellte mehr Fragen: erste Fragen, die ihn dazu brachten, mehr zu sprechen. Sie setzte konsequent Etikettierung und Spiegelung ein und spürte, dass er sich zu entspannen begann. Hier ist ein Ausschnitt aus ihrem Gespräch: 

Er: Ihr wollt, dass wir unsere Lebensweise aufgeben. 

Sie: Ihre Lebensweise aufgeben? 

Er: Ja, die Stadtmenschen entscheiden alles. Wir auf dem Lande sind ihnen egal. Wir sind nichts für sie. 

Sie: Es scheint, als ob Sie sich diskriminiert fühlen. War das schon immer so oder ist das erst kürzlich passiert? 

Er: Früher war das ganz anders. Wir wurden wertgeschätzt. Unsere Kultur wurde anerkannt. 

Sie: Kultur scheint für Sie wichtig zu sein. Können Sie mir helfen zu verstehen, was das für Sie bedeutet? 

Je weniger aggressiv er wurde, desto leichter fiel es ihr, nicht in die Defensive zu gehen. Sie war sich einer inneren Stimme bewusst, die protestierte, aber sie erinnerte sie daran, dass sie sich später mit dem Thema befassen würden. 

Sie erkannte, dass er sich tatsächlich hoffnungs- und machtlos fühlte und dass dies der Grund für seine Aggression war. Mehrere Male wurde er wütend, und jedes Mal konnte sie beiseite treten und die Wut nicht persönlich nehmen, sondern mit Spiegeln und hilfreichen Fragen nachhaken. 

Als sie das Gefühl hatte, dass er gesagt hatte, was er zu sagen hatte, stellte sie ihre Frage erneut, formulierte sie aber um, um das deutliche “Nein”, das sie gehört hatte, zu bestätigen: 

Nach dem, was Sie mir gesagt haben, haben Sie das Gefühl, dass meine Organisation unvernünftig handelt. Ich bin mir nicht sicher, ob ich die Entscheidung in meiner Organisation ändern kann, aber ich frage mich: Was würde es Ihnen leichter machen, sie zu akzeptieren? Gibt es etwas, das Ihnen helfen würde, mit der Entscheidung zu leben, auch wenn Sie ihr nicht zustimmen? (siehe das Muster zur Einbeziehung des Neins in die Entscheidung)

Er dachte eine Weile nach und machte einige Vorschläge. Sie erklärte sich bereit, die Vorschläge aufzugreifen und sich wieder bei ihm zu melden, sobald sie eine Antwort von der Leitung habe. Er überraschte sie, indem er ihr für das Gespräch dankte, und sagte dann: “Ich bin nicht wütend auf Sie. Zumindest sind Sie bereit zuzuhören, und das weiß ich zu schätzen. 

 

Eine Reflexion über das Szenario und Verbindungen zu Mustern

Folgende Grundfertigkeiten kamen zur Anwendung:

 

Darüberhinaus hatte sich die Person im Voraus vorbereitet und folgende Metafähigkeiten eingesetzt: 

Sie verwendete auch die Methode, das “Nein” in Entscheidungen einzubeziehen

In ihrem Kopf hielt sie den dialogischen Rahmen präsent: 

  1. Herausfinden, was vor sich geht
  2. Vertiefung des Gesprächs
  3. nach Möglichkeiten suchen
  4. Konkretisieren

 

Design, um Vertrauen zu schaffen

Design, um Vertrauen zu schaffen

Zusammenfassung

Bei der Gestaltung eines öffentlichen Dialogs müssen wir sowohl die institutionelle als auch die kollektive Dimension berücksichtigen, wenn der Dialog zu nachhaltigen Ergebnissen führen soll.

Die Herausforderung

Wie gestaltet man einen Dialog, der zu mehr Vertrauen zwischen den verschiedenen Akteuren beiträgt, unabhängig von ihrer Macht und Vorgeschichte?

Das Problem

Ein Dialog kann dazu beitragen, die Beziehungen und das Vertrauen zwischen den Bürgern und den Behörden (oder denjenigen, die in einer bestimmten Situation die Macht haben, und denjenigen, die sie nicht haben) zu verbessern. Dies ist zwar richtig, könnte aber leicht dazu führen, dass der Schwerpunkt auf einseitige Beziehungen zu den Akteuren der Zivilgesellschaft gelegt wird. Die Beziehungen zwischen den Akteuren werden oft als zweitrangig betrachtet. Wenn wir einen kollektiven Ansatz zur Lösung von Problemen anstreben, müssen wir neben der Zusammenarbeit zwischen Behörden und Bürgern auch die Fähigkeit der Bürger zur Zusammenarbeit untereinander berücksichtigen. Bei der Gestaltung eines Prozesses müssen sowohl die horizontalen als auch die vertikalen Aspekte berücksichtigt werden. Wie kann man einen solchen Prozess gestalten?

Das Muster

Denken Sie in einer 360°-Perspektive. Beziehen Sie sowohl die Behördenstruktur als auch die horizontale Ebene in Ihre Planung ein. Das bedeutet, dass alle betroffenen Akteure in den Prozess einbezogen werden. Berücksichtigen Sie bei der Vorbereitung des Dialogs, wie sowohl die Behörde als auch die Bürger das Problem beschreiben, das angegangen werden muss. Seien Sie offen für die Notwendigkeit eines Dialogs innerhalb der Institution und zwischen den Bürgern. Hören Sie auch 360° zu –  dazu gehören Politiker, Beamte, andere öffentliche Einrichtungen, Gesellschaften, Netzwerke und einzelne Bürger. Wie beschreiben diese Personen oder Gruppen das Problem? Mit wem müssen oder wollen sie darüber sprechen? Diese Fragen werden Ihnen helfen, den Dialog sinnvoll zu gestalten. Möglicherweise müssen Gespräche auf horizontaler Ebene geführt werden, bevor alle Akteure zusammenkommen. Es kann notwendig sein, Differenzen zwischen den Akteuren vor oder während eines Prozesses zu klären.

Nehmen wir folgendes Beispiel: Die örtliche Behörde möchte sich mit dem Thema Sicherheit befassen und hat bestimmte Problembereiche und Problemgruppen ermittelt. Ihr Ansatz ist, dass sie einen Dialog mit diesen Gruppen führen muss, um die Probleme zu lösen. Ihr Konzept sieht jedoch eine Phase der Bestandsaufnahme vor, die aus Einzelgesprächen mit allen betroffenen Akteuren besteht. Während dieses Prozesses hören Sie von bestimmten Bürgergruppen, dass sie nicht teilnehmen werden, wenn die extreme Rechte anwesend ist. Andere sagen Ihnen, dass die Behörden und die Polizei das eigentliche Problem sind. Wenn Sie fragen, mit wem sie sprechen sollten, sagen Ihnen die Jugendlichen, dass sie ein Problem damit haben, dass die Polizei gleichzeitig einen repressiven und einen beziehungsorientierten Ansatz zu verfolgen scheint und dass dies das Vertrauen in sie zerstört. Einige Politiker sind der Meinung, dass die von ihnen identifizierten Gruppen davon überzeugt werden müssen, dass sie sich ändern müssen, oder sie ansonsten mit schwerwiegenden Konsequenzen rechnen müssen”. Andere Politiker und Beamte sind mit diesem Ansatz nicht einverstanden. Nachdem Sie all diesen Personen zugehört haben, stellen Sie fest, dass es keine Einigkeit darüber gibt, worin das Problem besteht, dass eine Reihe von Gesprächen und sogar Verhandlungen erforderlich sein könnten, bevor überhaupt ein sinnvoller Dialog möglich ist.

Ihr Mandat muss die Gestaltung des Dialogs auf der Grundlage aller in der Planungsphase gesammelten Meinungen umfassen. Die Form des Dialogs kann nicht nur von einem Teil des Kreises diktiert werden.

In einigen Dialogprozessen war es notwendig, ein Gespräch darüber zu führen, a) ob ein Dialog möglich ist und b) in welcher Form er stattfinden sollte, um die Teilnahme aller zu gewährleisten, die daran beteiligt sein müssen. Dies beinhaltet Gespräche über die “horizontale” und “vertikale” Dimension des Vertrauens.

Links

Das Dialog-Gerüst